Qualitatsmanagement rettungsdienst handbuch


PRICE: FREE

INFORMATION

ISBN: 793699386
FORMAT: PDF EPUB MOBI TXT
DATEIGROSSE: 6,98

ERLAUTERUNG:

Qualitatsmanagement rettungsdienst handbuch

Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung KVP braucht die richtige Einstellung der Mitarbeiter. Der Prozess der kontinunierlichen Verbesserung braucht aber auch die richtigen Werkzeuge. Der A3-Report etwa ist ein solches Werkzeug. Dabei werden Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien der Übersichtlichkeit wegen auf einem Blatt Papier im DIN-A3-Format dargestellt. Der A3-Report gibt Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems durchlaufen werden müssen.

Diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der PDCA-Zyklus. Der PDCA-Zyklus beschreibt den vierstufigen Regelkreis des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses KVP. Die Phasen sind: Plan, Do, Check, Act. Andere Bezeichnungen für den PDCA-Zyklus sind Deming-Kreis, Deming-Zyklus, Deming-Rad oder Shewhart Cycle.

Von allen Mitteln zur Qualitätsverbesserung ist der PDCA-Zyklus das wichtigste. Der PDCA-Zyklus beschreibt die Grundlagen eines Verbesserungsprozesses und gliedert ihn in vier Phasen:. In der ersten Phase werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben, die Ursachen des Problems analysiert sowie der Zielzustand formuliert.

Die zweite Phase ist die Umsetzungsphase. Die dritte Phase dient der Überprüfung. Daraus werden Standards für das künftige Vorgehen abgeleitet. Immer dann, wenn ein Team ein Problem oder eine Verbesserungschance erkannt hat, wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Ziel ist es, am Ende der vierten Phase einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der das anfängliche Problem beseitigt oder eine Verbesserung darstellt. Der neue Standard ist der Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen, die jeweils wieder nach dem PDCA-Zyklus durchgeführt werden. Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, zeigt das folgende Beispiel.

Der Vorstand eines Flaschenherstellers verabschiedet eine neue Strategie, um die Qualitätsführerschaft des Unternehmens bei der Flaschenproduktion auszubauen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dafür definiert das Managementteam folgende sogenannte Durchbruchziele:. Diese Ziele wurden auf alle Ebenen heruntergebrochen.

Bei einem Meeting weist der Abteilungsleiter die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestrebten Die Folgen: Lieferengpässe und Unzufriedenheit bei Kunden. Dieses Problem soll die Gruppenleiterin nun lösen. Die Gruppenleiterin analysiert die Produktionszahlen der zurückliegenden Wochen. Dabei stellt sie fest, dass eine Etikettierlinie nur 4. Der zuständige Teamleiter vermutet einen hohen Ausschuss als Grund.

Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht. Die Gruppenleiterin fragt den Teamleiter nach möglichen Problemursachen. Seine Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht in Ordnung. Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergibt, dass die Lieferung einwandfrei war.

Somit muss das Problem beim Etikettieren selbst zu suchen sein. Der Teamleiter schaut sich dann die Ausschusszahlen in den Schichtberichten an. Dabei zeigt sich: Über 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert. Also beobachten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in der folgenden Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Ab und an staut sich das Etikettierband in der Spenderstation, weshalb die Etiketten schief aufgebracht werden.

Als Ursache vermutet der Teamleiter, dass das Etikettierband beim Wechseln falsch eingefädelt wird. Immer wenn das Problem auftritt, hat einer der beiden neuen Mitarbeiter das Band eingelegt. Die Ursache steht fest. Seine Antwort: Das Ziel sei doch klar, nämlich den Ausschuss zu reduzieren. Daraufhin formuliert der Teamleiter das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am März, 50 Prozent niedriger sein.

Dieses Ziel will er durch eine Schulung der neuen Mitarbeiter erreichen. Das sollte reichen. Damit gibt sich die Gruppenleiterin aber nicht zufrieden. Sie fragt den Teamleiter, ob er genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen und ob es eine schriftliche Beschreibung für diesen Vorgang und zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter gebe.

Der Teamleiter verneint. Danach beobachten beide in einer weiteren Nachtschicht den Rollenwechsel durch erfahrene und unerfahrene Mitarbeiter. Sie stellen Unterschiede fest: Die erfahrenen achten darauf, dass die Etiketten beim Wechsel den Boden nicht berühren. Bei den unerfahrenen hingegen schleiften die Etiketten oft auf dem Boden. Dadurch gelangt Schmutz in den Etikettenspender, so dass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakt — und dies führt zu den Ausschussflaschen.

In den folgenden Wochen treffen sich die Gruppenleiterin und der Teamleiter wöchentlich, um die Entwicklung der Ausschusszahlen zu studieren. Zum Beispiel wird die Maschine immer dann gestoppt, wenn das Etikettenband den Boden berührt. Das führt dazu, dass der Ausschuss am Die Gruppenleiterin gratuliert dem Teamleiter zu diesem Erfolg und bittet ihn um eine Einschätzung hinsichtlich der Wirkung bei den Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person.

Seine Antwort: Der Rollenwechsel sei nun prozesssicher. Dies führe zu weniger Reklamationen, und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Als Gründe für den Erfolg nennt der Teamleiter: Durch das strukturierte Vorgehen sei nicht nur die Kernursache des Problems ermittelt, sondern auch eine pragmatische und nachhaltige Lösung gefunden worden. Auch, weil alle Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten. Nach dieser Einschätzung fragt die Gruppenleiterin den Teamleiter, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle.

Er werde zwei schriftliche Beschreibung erstellen. Eine zweite, die das Einarbeiten neuer Mitarbeiter beschreibt. Die Gruppenleiterin lobt den Teamleiter und bittet ihn, im nächsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der vier anderen Etikettierlinien über den neuen Standard und die Erkenntnisse im PDCA-Problemlösungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen.

Sie selbst informiert den Abteilungsleiter für die Flaschenfertigung, dass das Problem der zu geringen Flaschenproduktion gelöst sei. Premium Themen Informationstechnik. Überall Shop. Qualitätsmanagement Fachartikel. Mit dem PDCA-Zyklus können Mitarbeiter eigenständig Probleme erkennen und lösen.

Er ist Teil des Prozesses einer kontinuierlichen Verbesserung KVP. Quelle: Projektmagazin. Die vier Phasen im PDCA-Zyklus. Der PDCA-Zyklus beschreibt die Grundlagen eines Verbesserungsprozesses und gliedert ihn in vier Phasen: 1. Plan Planen In der ersten Phase werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben, die Ursachen des Problems analysiert sowie der Zielzustand formuliert.

Do Umsetzen Die zweite Phase ist die Umsetzungsphase. Check Überprüfen Die dritte Phase dient der Überprüfung. Der PDCA-Zyklus am Fallbeispiel erklärt. Dafür definiert das Managementteam folgende sogenannte Durchbruchziele: Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen. Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren. Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung KVP soll bei den Mitarbeitern verankert werden.

Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den Schmutz fallen kann. Der Teamleiter definiert schriftlich den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel und schult diesbezüglich seine Mitarbeiter. Kaizen Methoden und Werkzeuge für Kaizen. Für die Umsetzung von Kaizen im Alltag gibt es zahlreiche Methoden und Werkzeuge wie die 5A-Methode, die 3-Mu-Checkliste, 6W-Checkliste oder das…. Kapitel Qualitätsmanagement mit Excel.

Nutzen Sie spezielle Excel-Vorlagen für Ihre Aufgaben im Qualitätsmanagement QM. Sie können damit Produkte und Dienstleistungen bewerten, Prozesse analysieren, Fehler finden sowie das Qualitätsmanagement einfacher planen und verbessern. A3-Methode Probleme lösen mit dem A3-Report.

Mit dem A3-Report lernen Mitarbeiter, Probleme selbst zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Im Qualitätsmanagement dient die A3-Methode der…. Selbstmanagement Warum wir eine Not-To-do-Liste brauchen. Eine Reduktion auf das Wesentliche entlastet und schafft Freiräume. Doch vorher muss man sich von überflüssigen Dingen trennen und liebgewonnene…. WOL Working Out Loud — kurz erklärt. Muskeln lockern Dehnübung zur Entspannung des Nackens. Zeitmanagement Kleinigkeiten schnell wegarbeiten.

Entspannung Vier-zu-sechs-Atmung.

Hier finden Sie einen Überblick über die Leistungen und Aufgaben des GB Qualitätsmanagement und klinisches Prozessmanagement. Moderieren von QM-Gruppen Beratungen zu QM-relevanten Themen Durchführung von Audits zum Aufzeigen von Handlungsfeldern Unterstützung bei Prozessoptimierungen vor allem bei Schnittstellenproblemem Moderationen bei Fehleranalysen nach dem ERA-Protkoll Einrichten von AGs zu Lösungsfindung.

Grundlage zur Identifikation von Risiken für die Patientensicherheit oder die Behandlungsqualität sind Vorgänge aus unterschiedlichen Meldesystemen, aus Audits oder aus Arzthaftpflichtfällen. Das Mittel der Wahl zur Analyse ist dabei die systemische Fehleranalyse. Wir wenden die Error Risk Analysis ERA der Schweitzer Stiftung für Patientensicherheit ein.

Um das Risiko zu beseitigen oder zu verringern werden die Methoden des Projekt- und Prozessmanagements, der Produkt- oder Ressourcenüberprüfung oder des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies erfolgt immer in enger Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen Kolleginnen und Kollegen in den patientenbetreuenden Bereichen. Das Lob- und Beschwerdemanagement des UKE ist dem Geschäftsbereich Qualitätsmanagement und klinisches Prozessmanagement angegliedert.

Hier werden alle Rückmeldungen von Patienten, Angehörigen, Einweisern und anderen Interessengruppen individuell bearbeitet. Mehr zum Lob- und Beschwerdemanagement finden Sie hier. Ab OG Patientenboulevard Glaskasten. Der Zugang ist barrierefrei. Nutzen Sie gerne unser Online-Formular für Lob oder Tadel. Der Ideenwettbewerb am UKE bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit Ihren Verbesserungsvorschlägen, kreativen Ideen und sonstigen Anregungen zur Umsetzung zu verhelfen.

Sie wissen am besten, welches Verbesserungs- und Einsparpotential in den Abläufen in Ihrem Arbeitsumfeld steckt. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann über den eigenen Arbeitsplatz hinaus Veränderungen und Verbesserungen bewirken und wird dafür belohnt.

Befragungen von Patienten, Mitarbeitern, Einweisern etc. Handlungsbedarf besteht. Das klinische Prozessmanagement regelt die Aktivitäten während der Patientenversorgung und führt dadurch zu einer Verbesserung der Ablauforganisation. Es unterstützt die medizinischen Dienstleister unmittelbar bei ihrer Arbeit und ist somit unverzichtbarer Bestandteil eines modernen Qualitätsmanagements.

Dazu ist eine prozessorientierte Vorgehensweise bei Audits notwendig. Wichtige Themenbereiche sind: Perioperative Prozesse, Hygiene, Transplantationsmedizin, klinische Dokumentation. Über uns Leistungen im Überblick Projekte Kontakt. Weitere Informationen. O13 Brauer-Haus, EG, Raumnummer O13 Brauer-Haus, SG, Raumnummer Neuer Standort und erweiterte Sprechzeiten Ab Mach mit! Der Ideenwettbewerb am UKE Der Ideenwettbewerb am UKE bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit Ihren Verbesserungsvorschlägen, kreativen Ideen und sonstigen Anregungen zur Umsetzung zu verhelfen.

Ziel und Zweck eines Vorschlags ist die Verbesserung: der Qualität und des Qualitätsmanagements, der Patientenorientierung und Patientensicherheit, der Arbeitgeberattraktivität UKE-INside, u. COVID Über uns Karriere Pflege Presse Mediathek International Qualität Spenden Leichte Sprache Bereiche Login.

Drucken Empfehlen Lesezeichen. Letzte Änderung: